I Kommentaren lader vi os inspirere af visionære mennesker med spændende idéer. Kommentaren er en del af Timbeds blog, hvor vi italesætter og diskuterer stort og småt inden for etik og compliance. Vi modtager også dit input – send det til Aske Johansen. 

Kommentaren handler denne gang om magtforhold – om hvordan en handling bliver til praksis bliver til kultur bliver til etisk blindhed. Inspirationen til Kommentaren udspringer fra internetfænomenet #MeToo, men for at finde det specifikke citat, der sætter gang i tankerne, må vi spole tiden tilbage.

Kort fortalt

Året er 2013 og vi er i Australien. Den såkaldte Jedi Council-sexskandale ruller – et antal mandlige medarbejdere i forsvaret anklages og fyres senere for at have delt sexvideoer af kvindelige kollegaer – og det får forsvarschef David Morrison op ad stolen. I en tale opfordrer Morrison til en fuldstændig udryddelse af den attitude, kvinder møder fra kollegaer i forsvaret. Talen er en stærk påstand om misogyni – kvindehad – og seksistiske holdninger i hæren. I slutningen af talen siger David Morrison, at:

The standard you walk by is the standard you accept

Citatet kan, på lige fod med MeToo-fænomenet, ses som en mobilisering mod ulighed og uretfærdighed. Ulighed og uretfærdighed er begge ’tilstande’ rodfæstet i magtbegrebet. Når enkeltpersoner tildeles uindskrænket magt (det skrev vi om i sidste måneds Kommentar), kan der opstå ulighed og uretfærdighed. Men uindskrænket magt er ikke en forudsætning herfor – nej, faktisk opstår ulighed i alle mulige kontekster og befolkningslag.

I princippet hersker der ulighed alle de steder, hvor man kan tale om magtforhold. Det kan være blandt musikere og skuespillere, som MeToo har være med til at belyse, men også blandt folk i fitnesscenteret, i spilleklubben, på gaden. 

Magtforhold i en virksomhed

I en virksomhedskontekst er der også magtforhold. I flade såvel som i top-down styrede organisationer, vil der altid være personer, som har det sidste ord. Det giver dem en magt. Der er nogen, som tager sig af regnskabet, af kundekontaktet, af medarbejderne – det er giver ligeledes dem en magt.

Selvom magt kan være en rod til ulighed, er det ikke selve magten – dvs. det at have magt, der udgør problemet i denne sammenhæng. Problemet er snarere vejen til magten eller nærmere bestemt de skridt, man skal gå, for at få magt og i nogle tilfælde for i det hele taget at få succes med det, man giver sig i kast med.

Eksempel: succes er… at klatre op af karrierestigen

Hvis dit mål er at skabe (eller opretholde) en karriere, som giver dig ansvar og et saying på ledelsesgangen – hvis du vil nå ”toppen af hierarkiet”– må hårdt arbejde og dedikation være vejen frem, eller hvad?

Forestil dig, at du er ansat i en virksomhed, hvor du altid opfylder dine personlige mål og mere til. Du har et godt forhold til dine kollegaer og dine nærmeste ledere; du har få eller ingen sygedage; ja, det kører faktisk på skinner for dig. Og det er godt, for stillingen som salgschef er snart ledig. Du bliver, sammen med nogle kollegaer, inviteret på weekendtur med ledelsen. Traditionen er, at du og resten af feltet af potentielt kommende salgschefer skal komme ledelsen ved. En af traditionerne ligner ritualet, der følger efter en ministerrunde – hver medarbejder skal udveksle gaver med en fra ledelsen. Du synes, ritualet virker besynderligt, og vælger ikke at deltage. Mandagen efter er det din kollega, der forfremmes. Din kollega, som du ved, ikke løser sit arbejde ligeså fyldestgørende, som du gør det. Forskellen? Din kollega udviste hvad vi kan kalde submissiv adfærd – det er ikke fordi, du er aggressiv anlagt, nej, du var bare ikke villig til at lade dig dominere af ledelsen.

Vi bliver nemt problemblinde

I eksemplet er der tale om et ritual eller en “symbolsk handling”. Handlingen kan virke uskyldig, men er det ikke. Formålet er nemlig implicit at påvirke ledelsen og deres beslutning om, hvem der skal være ny salgschef. Når medarbejderne vælger at deltage og ledelsen vælger at gentage handlingen, bliver det til praksis. Praksis bliver over tid til en ”hvem vil gå længest for jobbet”-kultur og medarbejderne bliver på sigt blinde for det etiske problem (det at købe sig til forfremmelse / succes), der er forbundet med ritualet.

Ritualet illustrerer det, vi på engelsk kender som ethical blindness. Når det er en del af systemet, ser man sjældent, at der skulle være noget galt med sådanne ritualer, og på den måde gennemsyres en organisation nemt af uetisk kultur. Det kræver imidlertid ikke en større gruppe af medarbejdere – faktisk er én medarbejder med dårlig praksis rigeligt. Tag for eksempel en tolder, som er vant til at modtage smørpenge. Han tager imod 20 kr. hver gang en udenlandsk statsborger ønsker hurtigere betjening – det er noget, han har lært fra en tidligere kollega. Han forfremmes til supervisor og han lærer nystartede toldere, at de skal tage imod 20 kr. – 10 kr. til egen lomme, og 10 kr. til ham som supervisor. Senere forfremmes han til koordinator og han lærer nye supervisere, at de altid modtager 10 kr. fra de øvrige toldere – 5 kr. går til dem selv, og 5 kr. går til ham som koordinator. Mere kompliceret er det ikke, og det skyldes bl.a. et spørgsmål,  vi alle har prøvet at stille…

”Hvordan plejer i løse den her opgave?”

Hvem har ikke stillet det spørgsmål, når man starter i nyt job? Vi skal jo gerne lære praksisserne for at blive en del af kulturen. Men når praksisserne bygger på tvivlsomme handlinger, der er blevet gentaget om og om igen, bliver vi nemt til uetiske kulturbærere uden overhovedet at bemærke det.

Og smørpenge, som også fylder i december-udgaven af Nyhedsresumeet, ja det faktisk i sig selv et resultat af magtforhold. Det er tolderen, der bestemmer om det bliver i dag eller i morgen; om du skal foran eller bagerst i køen, … og det giver ham en magt.

Løsningen er ikke at udligne uligheder

Det første skridt mod en løsning på udfordringen med etisk blindhed, er at sige til og sige fra. Sig fra (dvs. deltag ikke) og sig til, når du oplever noget, du synes virker forkert eller uetisk – ”The standard you walk by is the standard you accept”, som David Morrison sagde i 2013.

Derudover handler det om at skabe et klima, hvor ”bad apples” har svært ved at gro. God selskabsledelse er én løsning (det skrev vi faktisk også om i sidste måned), digitalisering kan være en anden. Se bare på lande som Indien og Mexico. Det er begge lande som døjer med hvad vi i Vesten vil kalde korrumperet og uetisk adfærd,  men også lande, der er i færd med at digitalisere myndighedsprocesser for netop at undgå denne type adfærd.

Læs tidligere udgaver af Kommentaren og Nyhedsresumeet eller kontakt os og få hjælp til at digitalisere dine processer.